如果管理者不注重利用和開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，那么公司最有效的一項(xiàng)創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費(fèi)了。接觸顧客最多、創(chuàng)造價(jià)值最直接的正是員工，公司只要把員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會(huì)具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)中，不同層級(jí)的管理者各自的目標(biāo)、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不同：高層管理者對(duì)長(zhǎng)期和變化負(fù)責(zé)；中層管理者對(duì)中期的發(fā)展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展負(fù)責(zé)；基層管理者對(duì)企業(yè)的成本、質(zhì)量和短期效益做出貢獻(xiàn)。

一家公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質(zhì)量、提升效率，根本上取決于基層人員的能力和水平。

盛田昭夫曾說(shuō)過(guò)這樣的話，“優(yōu)秀企業(yè)的成功，既不是什么理論，也不是什么計(jì)劃，更不是政府的政策，而是‘人’?！恕且磺薪?jīng)營(yíng)最根本的出發(fā)點(diǎn)?！?/p>

這個(gè)表達(dá)可能有些絕對(duì)，但作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，我們必須認(rèn)識(shí)到，一線員工能夠做出潛在貢獻(xiàn)，決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

01

員工貢獻(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的成本

通常，一家公司資產(chǎn)的50%-90%都是無(wú)形的，這些無(wú)形資產(chǎn)包括員工、觀念和顧客，但是現(xiàn)實(shí)中有多少公司認(rèn)真地分析過(guò)這些資產(chǎn)，或者計(jì)劃過(guò)如何保護(hù)這些資產(chǎn)？

多年前，我在講課的時(shí)候和大家溝通企業(yè)最重要三項(xiàng)資產(chǎn)是什么，那么多的企業(yè)家和經(jīng)理人參與了這個(gè)課程，但是并沒(méi)有多少人能回答出來(lái)，其實(shí)這三項(xiàng)資產(chǎn)是：?jiǎn)T工、顧客和文化。

對(duì)很多管理者而言，他們更關(guān)心盈利和規(guī)模的增長(zhǎng)，更關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所做的調(diào)整和變化，沒(méi)有人花比較多的時(shí)間來(lái)思考：?jiǎn)T工的創(chuàng)造力如何被發(fā)揮出來(lái)？如何提供員工成長(zhǎng)的平臺(tái)？

如果管理者不能注重利用和開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，那么公司最有效的一項(xiàng)創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費(fèi)了。接觸顧客最多、創(chuàng)造價(jià)值最直接的正是員工，公司只要把員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會(huì)具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

美國(guó)西南航空公司的“員工部”要和18000多名員工打交道，但是該部門(mén)的職員只有100人，員工部的每一位成員都要在該部門(mén)的使命宣言上簽名，簽了名的使命宣言十分明顯地張貼在總部的墻上，上面寫(xiě)著：

“我們認(rèn)識(shí)到員工就是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們將會(huì)提供各種資源和服務(wù)，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā)展和獲利能力，同時(shí)保持西南航空公司的價(jià)值觀以及特有的企業(yè)文化?！?/p>

盡管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺(jué)得最突出的原因是員工對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)和服務(wù)品質(zhì)的貢獻(xiàn)。

在其他航空公司的單位成本為10美分左右時(shí)，西南航空公司的平均成本只有每英里7.1美分，低出20%-30%。西南航空公司的這一成本優(yōu)勢(shì)一部分來(lái)源于員工突出的生產(chǎn)率。

例如，西南航空公司的飛機(jī)從到達(dá)登機(jī)口到起飛一般只需要15分鐘，聯(lián)合航空公司和大陸航空公司一般需要35分鐘。西南航空公司登機(jī)口一般只有一名服務(wù)人員，地勤人員只有6個(gè)人甚至更少，其他航空公司一般是3名服務(wù)人員和12名地勤人員。

一位在波士頓咨詢集團(tuán)工作的航空業(yè)專家哈羅德·瑟金說(shuō)：“西南航空公司之所以如此出色，是因?yàn)槠鋯T工能團(tuán)結(jié)一致，盡力使飛機(jī)周轉(zhuǎn)加快，這是西南航空公司的文化一部分。”

02

員工決定服務(wù)的品質(zhì)

企業(yè)必須真正了解員工到底掌握了什么技能，因?yàn)閱T工直接面對(duì)顧客，他們的能力和水平?jīng)Q定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)。

在許多情況下，很多公司會(huì)認(rèn)為員工能力不足，甚至認(rèn)為能力不足的員工應(yīng)該更換，我并不贊同這種觀點(diǎn)。我認(rèn)為，員工（尤其是一線員工）是不能輕易調(diào)整的，因?yàn)橐痪€員工決定著公司的成本、品質(zhì)和銷(xiāo)售量，如果一線員工被調(diào)整，也就是成本、品質(zhì)和銷(xiāo)售量被調(diào)整。

正因如此，我總是要求管理者一定要關(guān)注一線隊(duì)伍的建設(shè)，關(guān)注一線員工能力和水平的建設(shè)。

我們不僅要了解員工到底掌握了什么技能，以及這些技能是否被合理使用，還要保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，以獲得顧客滿意的服務(wù)品質(zhì)。

我在很多場(chǎng)合都講過(guò)一個(gè)案例。青島有一家名為海景花園酒店的五星級(jí)酒店。我喜歡它是因?yàn)樗姆?wù)堪稱一流，每一位客人都和我一樣感受到這家酒店給人的關(guān)心和呵護(hù)。我很想了解這家酒店是如何做的，我親身經(jīng)歷的一件事讓我明白了其中的奧秘。

一個(gè)冬天的早晨，我的車(chē)無(wú)法啟動(dòng)，酒店的門(mén)衛(wèi)問(wèn)我是否需要幫忙，我問(wèn)他如何幫，他說(shuō)可以打電話讓車(chē)隊(duì)里的人來(lái)幫忙，我問(wèn)他這么早、這么冷你能叫他嗎？他的回答非常有意思：只要是客人的問(wèn)題，總經(jīng)理我也能叫來(lái)。

正是因?yàn)楹＞盎▓@酒店的一線員工有權(quán)調(diào)動(dòng)酒店的所有資源，所以它的服務(wù)倍受稱贊也就不足為奇了。

正如俗語(yǔ)所言，“最長(zhǎng)的腳趾最先知道疼”，一線員工直接接觸顧客，他們最清楚顧客所想、所需，如果我們能夠給予一線員工所有資源的使用權(quán)，他們就會(huì)在第一時(shí)間解決顧客的問(wèn)題，而這也是服務(wù)的基本要求。

山姆·沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會(huì)去關(guān)注；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒(méi)有什么力量能阻止他們了?！?/p>

如果我們能夠讓員工參與到顧客成長(zhǎng)的服務(wù)中，他們一定可以給顧客帶來(lái)極大的價(jià)值體驗(yàn)。